太平鸟新零售系统（供应链+商品+IT工具）

几乎所有的零售企业都宣称要以消费者为中心。但消费者到底需要什么?这又像是一道最大的谜题。事实上，很多企业的回答都是在“盲人摸象”。

陈红朝的答案很简单：去问你的闺蜜，为什么她对你的描述特别清晰简单?不是她厉害，而是她跟你太熟悉了，你们经常在一起聊天。所以，了解消费者到底需要什么，答案很简单—成为他们的闺蜜。“这是一个态度问题。所有的东西都来自交流，”陈红朝说，“我对导购说，服务顾客的时候，你不要去猜，不要让自己显得顶级聪明，能猜透每一个顾客。只需要变成顾客的朋友，那就是最好的变化。”

在太平鸟内部，“紧密围绕消费者”被提到信仰的高度，而关键词就是“分享”，所有的服务都要基于分享——对服饰、设计和时尚了然于胸，太平鸟在业内早早开始借助移动互联，实现了公司总部与终端的无缝连接，超级导购App、鸟嗒App都是他们可以借助传递总部意志、潮流搭配的绝佳武器，导购接收到更多来自总部的专业支持，自然把这种所得分享给顾客，除了专业技能和知识流动带来的导购成长福利之外，太平鸟也通过这种连接不断帮助导购树立专业心态，而不是一种“我来服务你”的姿态。

这是一种微妙的专业支撑下的心态差异。在服务理念尚未真正成熟的中国市场，终端服务者常常不自觉地矮化，或持简单的推销心态。在陈红朝看来，这些都不是基于分享。太平鸟眼中优秀的终端店员，是要有一点悲悯心，有一点“内在”的。如果不重视给一线员工专业的养分，让他们懂得时尚、擅长搭配，一味训练他们如何成为销售冠军，他们就没有可能与顾客成为朋友。“卖出货品的时候，他们只会在心里说，我今天又赚了60块钱。这个很要命的!”

太平鸟认为，连接客户的关键是商品，这成为他们新零售变革的突破口。企业在不同发展阶段的主要约束点是不同的。初创期的约束点是店铺数量和渠道广度。只要开店速度大于内耗，就不会有问题。有了一定体量的时候，想进一步拉升空间，必须要找到内部关键的制约因素。

2013年左右，太平鸟开始聚焦于“商品”这个节点。过去，负责企业商品环节的多是设计出身的人才;未来做商品，则必须要知道上游有什么变化，消费者到底是什么样的人，这些都需要强大的IT背景。“未来商品是供应链能力加上商品本身的能力，再加上利用IT工具的能力。”程诚说。

对商品的管理，本质是一系列流程和人的管理。零售企业都强调对用户“快速反应”，但在太平鸟看来，最重要的不是快。“你把一辆三轮车开到两百码也可以，但它会散架。”他们认为，第一重要的是“应”，要真实地应对市场变化。“应”完了是“速”，内部步调一致，去响应，就是“反”，形成一个闭环。接下来，才致力于提升速度。“如果不是持续、稳定、低成本的快，实际上还是做不到。”程诚说。

这个过程中，最大的障碍是观念。过去判断追单量的时候，可能某个部门作决策就好了，现在则把设计、制造甚至物流拖进来，“关在一个会议室里，把数据打印出来，让大家直面现实”。再比如缺货，过去采购部门可以说自己尽力了，但现在，如果缺七天货导致一百万元没有了，那就不能接受，“我会反问他，用什么代价可以不缺货?无非衡量代价大小。无法衡量就无法改变，你首先得让全链条的人都知道，每一天发生的事都影响最终业绩的达成，都有指标显示。也许你这个地方省几块钱，我那边几十万块地亏掉，这个事情要让大家真的看见，就会推进。”更多关注hi商城系统的服装电商。