怎么和高层同频,让领导认可你的工作价值?

发布时间:1个月前 (2022-04-12 11:30) 阅读: 15 次

在职场,你是否会遇到下面情况,比如:
领导说东你说西,双方难以理解和顺畅沟通;
不理解领导为什么不关注你说的反而关注另外一件事儿;
领导给了一个决策或判断,你难以理解他的逻辑,导致很难把事干下去;
你把认为非常重的东西说了半天,但领导不接你的话;
导抛出一个问题,不知道他要什么答案,甚至他也无法准确地描述需求,每次都要反反复复沟通确认。
更甚者,有时候领导前后问了两个一模一样的问题,竟然要不同的答案…(你生一万个草泥马)
…………
就总之,很别扭。时间长了,上下级之间产生隔阂。你看老板很别扭,老板看你不顺眼。
你可能转而去学沟通类课程,发现学完之后还是没大毛用,甚至得出老板不会沟通的结论……
 
上面这些情况是职场经常出现的,我自己也在这个事儿上走过N多个弯路。
最后发现出现上面情况,大部分不是表层沟通技巧的原因。是我们无法与高层同频。因为每次老板问的问题都可能在不同的阶段关注不同的点。也就是说,这事完全是动态的,无法静态去理解,无法用固定的方法去面对。

怎么和高层同频,让领导认可你的工作价值?插图

今天的文章就来说说这个事。分析下本质原因,以及给到你一些可行的认知和决策工具。

 

文章约4000多字,有点烧脑,建议先收藏。内容全部来自个人经验及平时所学,如有不足欢迎指正。

 


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首先,借用罗伯特·清崎在《富爸爸穷爸爸》这本书中提出的一个模型来说说不同频的本质原因。

注:图片来自网络
如上图,站在财务角度,他把人群根据收入方式的不同划分为四个象限:

E employee(雇员)

以时间换钱、追求稳定、为别人的系统工作。

笔者以及大部分看此公众号的人应该都是这个象限吧!

 

S self-employed(自由职业者)

以体力头脑换金钱、追求独立、自负盈亏。

比如开小饭店的,卖鸡蛋饼的,服装店老板等等。付出回报比例约是1:1,不干活就什么也没有。这相当于自己给自己找了一份工作,自己给自己打工。
 

B boss(企业所有人)

以商业系统赚钱、追求现金流、系统带来收入。

这个象限的人是要构建了一套商业系统和组织来赚钱。比如你所熟知的一些可以叫上名的企业家;比如MC,全球超过3W家,复制的是生意模式,加盟费100W起步。
 

I investor(投资者)

追求利润最大化、投资系统/资产等、资产带来收入,钱生钱。

代表人物股神巴菲特,这个象限的人往往都熟悉金钱运作的规律,具有完全驾驭风险的能力。

 
以上是四个象限的解释,说到这里你肯能意识到了,不同频本质的原因就是大家处在不同的象限,都在关注各自象限里的东西。
不同群体(还是不用jieji这个词了)的思维方式、规则玩法是不一样的。咱们上班族关注的是执行、稳定、静态、公平这些东西,老板关注的是系统、机会、动态、回报率这些东西。
所以,想要同频,你需要跳出E象限,来理解B象限的商业规则和逻辑,理解处在这个象限里的人的想法。
 
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这一部分,咱们就具体说说各种情况下老板关注的是啥,分4个不同的视角依次来探讨。

 
NO.1 首先你得知道企业发展不同阶段经营重点是不一样的。

图:企业发展生命周期经营重点

  • 初创阶段:
  • 有机会做就,需要找到有发展的机会赛道和可能性;
  • 需要验证用户需求是否真实存在,用户是否愿意为之而付费;
  • 验证产品的交付是否可以满足用户的需求。

    关键词:探索、破局、增长

 

  • 发展阶段:
  • 找到稳定的增长渠道,寻求规模化发展;
  • 稳定产品的交付流程,形成品牌和特色;
  • 关注盈利,关注算账,关注市场和竞品。

    关键词:增长、盈利、优化

 

  • 成熟阶段
  • 产品&业务升级,支撑更大的增长空间,增加变现方式和盈利空间;
  • 持续在营销、供给交付侧等方面降低成本;
  • 持续关注市场,寻求新的商业机会。
    关键词:降本提效、多元化、新机遇

 
以上是公司不同发展阶段关注的侧重点,公司处在哪个阶段老板的行为逻辑自然也符合这个阶段的特征。当然不是死的固定的,请动态理解这件事。
 
N0.2 老板的问题背后潜在意思和想要的答案
公司是商业组织,本质上想要把生意做大就需要一套商业逻辑,我们也可以称之为商业系统或者业务模型。
从一件事模糊到想清晰再到规模化,不同阶段的关注点自然不一样,老板想要的答案自然就不一样。依次排序可能是:

1,验证战略方向的假设

即这事靠谱么,能不能干,值不值得干,政策上如何;是否有认知盲区存在,将来的潜力和规模有多大。

2,评估商业模式和业务流程

这事大概怎么干,有几种干法,这些干法是否可以支撑多大的规模和空间量级;分几大块,大概时间和投入怎样的,什么时候能盈利。
3,了解整个业务流程中分支模块如何搭建
比如交付如何实现,基于这个业务流程团队怎么搭,人怎么培养,怎么考核。

4,寻找关键问题的解决方案。

可能某件事老板已经想清楚了大概流程,但其中有个难点没有得到解决。并且如果这个难点不解决整件事就可能跑不通,或者这个难点可能会反过来推翻整件事情。

 
上面的4321依次就是点线面体。普通员工往往关注的是一个点,不管老板聊什么他都在执行层面上在想这事能不能干,会不会干,难不难干的问题;越往上走,到中层,负责的事情越多,认知到达的层次也就越高。

 

基于以上层次分析,可以尝试推想两种情况

  • 当以后老板问你问题时,你要思考他目前处在哪个层次思考问题,分析他想要的真正答案是什么。
    比方老板突然提出一个想法,他可能还处在验证这件事的阶段,你要做的是类似市场调研、信息收集、竞品分析这些事儿,然后帮他评估是否值得干。否则,就会出现沟通不畅的情况,双方难以理解陷入僵局。
  • 当自己和领导沟通时,不要上来就进入细节。要说清楚你沟通的层次,即当前讨论事宜对于更好的组建商业系统商业机制中的点线面体有哪些利好和意义。

    之后再具体讨论如何解决。不然领导可能认为你这事没有价值,你也觉得领导不关注你,挺委屈。时间一长,领导会认为你的工作没有意义。

 

NO.3 说说常见的决策依据

1)成本/收益模型

这事属于一说出来都明白,但到了具体的工作中就忘记的那种。作为职场人,想要具有成熟的市场思维必须养成成本和收益这一思维习惯。
评估一个部门的业绩和价值,一个事值不值得做,一笔钱是否值得投入…这背后都要考虑成本和收益。

放在具体应用层面上来看看吧:

比如你想购买某个运营裂变工具,领导是否往往会问你为啥买。潜在判断依据就是看看这笔钱是否值得投入。

这时候你是否应该提前想好投入这些钱的价值所在;还有其他替代方案考量,比方说找技术做研发的成本和直接购买的成本相对比如何?
再比如,作为部门负责人汇报阶段性工作时是否应该把成本、收益、增长比、人效这些东西放在前面呢?
 

2)头部效应逻辑

首先,在任何一个行业和赛道下成为头部都会是较优策略。某些行业里头部会更明显。
想象下,现在回到当年的打车大战,你是某个打车软件的业务负责人。此时,打车商业模式出现后,这个时间段里一定会有一家公司成为行业的头部。所以,你要做的所有事都要围绕“快”这个基本原则。
也许当前阶段APP没那么稳定,使用起来也没那么顺畅,司机端可能会钻一些空子,团队内部办公工具也不成熟,架构也没那么科学,但这些都不是最重要的,最重要的是“快”这事件。
如果快这件事的策略是烧钱,你跟领导要钱时是否应该重点讲讲头部效应呢。
 

3)杠铃策略

该策略由塔勒布在《反脆弱》一书中首次提及。官方解释:即摒弃模棱两可的中间路线,由两个截然不同的方案组成一种不对称性,这种不对称性具有反脆弱性。即通过减轻脆弱性、消除伤害导致的不利风险来增强反脆弱性,也就是减少不利事件带来的痛苦,同时确保获得潜在收益。
用人话来说:就是在企业经营中将10%投入到风险高和不确定的事件中,探索更大的可能性和更远的未来,寻找那只黑天鹅,余下90%的核心资源安排在稳定业务中,给到当前确定的主战场。
这个策略本质上是一种分散式的投资策略。
 
举个亲身经历感触颇深的例子。
之前在一家企业经历过,当前做的两件最重要的事中,一个业务趋于稳定,可持续带来一些收益了;而另外一件事有一定的风险。
因为此前老板干过类似第二件事的逻辑的事情,对此充满了“信心”,他选择的策略是资源和人力对半分,结果业务跑了一年后财务陷入了危机当中。
试想下,如果当时选择的是上面讲的理性分散式投资策略,会不会是一种较优策略呢?

 

NO.4 最后聊聊怎么评估自己的工作价值吧
首先按照上面第三部分聊到的认知:公司想要把生意做起来本质上是依赖的一套商业逻辑,所以你的工作价值就应该体现在对这套商业逻辑的贡献上。 

不妨可以结合自己公司的业务尝试画下公司商业价值产生的逻辑,可能包括:

  • 公司现金流产生的主逻辑是怎样的?
  • 如何保障这个主逻辑,怎么来交付的。

然后再问下这几个问题:

  • 公司各个部门扮演了这个主逻辑的哪部分?
  • 你的部门处在哪里,它主要贡献什么价值?
  • 你的工作在这个流程的哪个点上,是如何更好帮助部门促进它的价值;还是说你的部门和你的工作根本不处在这个主逻辑的环节中。

能梳理清楚上面这些问题,你就能大概清楚了自己的工作的价值和意义在哪了。
 

如果上面的问题理解起来模糊,我再抛出4个具体的问题:

  • 你的工作是否为公司放大了收入?

  • 是否为某个环节提升了效率降低了成本?

  • 定了产品的交付,提高了用户满意度;

  • 证or验伪了某事件,探索了更大想象的空间和产品。

做了上面其中之一,你的工作在公司里是有价值的,换句话说你跳槽时才会更“值钱”。相反,你怎么向面试官证明你的工作有价值呢?

 

举个反例吧,假设你在一家教育公司。干的是天天剪辑上传视频的活,这事很难与上面4个问题产生直接关联,你的工作价值就不大。

你要想办法让自己的工作与上面说的问题产生联系。比如,通过数据分析知道用户更喜欢哪类视频,正向反馈给教学部门;把表现好的视频分发到平台,赚取利润等。

 
最后,做下总结。今天的文章分为两个部分,首先我们分析了工作中和领导沟通产生不同频的本质原因,而非表层的沟通技巧因素。
其次我们从四个不同的视角为出发点,讨论并提出应对不同频的方法和策略。

这四个视角分别是:

  • 从宏观角度来看企业不同发展阶段关注重点,总结宏观规律;

  • 从企业级做事逻辑上分析领导问题背后的潜在需求;

  • 从常见的决策依据模型,站在市场思维上来理解老板的决策;

  • 最后,我们还分析了如何评估自己的工作价值,这也是评估岗位价值的依据。 

 

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